这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而，每一个部门的人都非常紧张，“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了，这份报告与一般的业绩发布不同，它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。

谁敢打击报复

2006年，杨文俊被牛根生提升为总裁后，立刻要求所有的事业部开展“客户之声”。直到2007年年底，“客户之声”已进行四次，涉及到常温事业本部、低温事业本部、冰淇淋事业本部、友芝友事业本部。

“客户之声”里设计了很多定性的访谈题，有正面案例的访谈也有负面案例的收集，

例如，“你最感动的一件事”——

1．2006年客户大会，牛根生董事长个人出资给每位客户赠送《大国崛起》。

2．7月份去青岛参加低温事业本部经销商大会，主题即“批评与自我批评”，杨文俊总裁、丁圣副总裁面对低温事业本部现状与问题，敢于揭短，那种实事求是的精神让我感动。

3．蒙牛公司组织我们去法国公司参观考察，不但是针对大客户，像我们这样的中小客户也照顾，让我开阔了眼界，很感动。

又如，“你不满意的事件”——

1．调度员×××，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断。

2．×××在蜕变，以前遵守公司规定不吃经销商一顿饭，现在“上吃蒙牛公司，虚报费用；下卡经销商，指手画脚”。

3．向销售订货，分仓不能及时配送，电话催却嫌我们烦，最多累计报货达八次不送……或者说没有货，完全是在戏弄我们。

4．省经理×××不知道自己的权力有多大……跟谁关系好就把点数给谁，蒙牛应该看能力而不是靠感情用人。

这样指名道姓，不怕打击报复吗？不怕。2007年12月7日，在第四次“客户之声”汇报会上，杨文俊承诺：“对于客户普遍存在的顾虑，我以总裁的名义承诺，明年，如果谁对说了真话的客户进行打击报复，那就解聘！”

如何甄别经销商反映问题的真伪性？杨文俊提出了自己的看法：“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的，30%是有误差的，这些误差有可能是客户的私怨，也可能是客户理念的差异。但是，我们要理解，如果客户的销量上去了，客户说错了也是对的。”

杨文俊不仅承诺打击“打击报复的小人”，还有另两项让经销商感动的承诺：其一，集团帮助直营公司进行全面提升，帮助852位经销商提升公司在市场上的销售形象，业务人员形成统一理念，服务终端客户；其二，不能让经销商赔钱做蒙牛生意，让经销商赔钱是城市经理、省经理的可耻，如果谁让经销商赔钱就坚决撤城市经理或省经理的职务。

让客户说你“行不行”

在2007年12月的“客户之声”报告会上，杨文俊激动地说：“我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，如果所有的客户联起手来，我们根本就不是对手。”

为了将“客户之声”彻底落地，杨文俊要求第三方咨询公司给出“使用报告的具体建议”，也是在12月7日的发布会上，第三方咨询公司正式提出建议，希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣传贯彻和有序改进。对内，按组织架构的条线与层级自上而下宣传贯彻共识；对外，分大区对客户传达到位。

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