1．与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点。

2．共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原。

3．针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解。

4．对全部改善建议进行汇总整理。按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上。

5．形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名。

6．《共识承诺表》形成两个版本：按照共识会的召开建立的共同承诺表，各级管理者分解任务后的个人承诺表。

7．全体成员对行动计划作共同承诺，通过这种方式强化共同参与、持续改进。

8．各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团。

9．不同单位之间可以根据共识承诺表做改进，经验共享。

10．在客户平台上向全体客户作共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。

同时，第三方咨询公司也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：

1．“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题。

2．对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事。

3．企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好，例如窜货问题希望能得到真正的解决。

4．通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以。

5．不但要听调研报告，而且，也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。

蒙牛最大的一件事

自2008年始，蒙牛本部的每个负责人，薪酬的20%要与“客户之声”挂钩，而且杨文俊要求各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和“客户之声”挂起钩来。“我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围，让客户看看蒙牛的执行力。我们需要所有的人员都走进一线，都要去关注客户、服务客户，这是一件十分迫切的事情。”

杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力，全力以赴去做。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”

“客户之声”这套测评指标非常珍贵，它们来源于实践，又应用于实践。常年、多次的“反向管理”，为蒙牛积累了非常珍贵的可以纵向、横向进行比对的数据库，对蒙牛的企业管理，具有非常现实、系统而又连贯的监测、督促、指导意义。

对于一个以营销为王的企业来说，我们不难理解，为什么杨文俊要把“客户之声”定性为蒙牛集团最大的一件事。因为只有经销商满意，蒙牛才可以持续地成为“利润奶牛”。

（作者：中国软实力研究中心研究员，北京仁慧特智业咨询公司首席咨询师）

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